DAF-Perspectives n°2

En ce début d’année 2014, l’équipe de Fidanza vous présente ses meilleurs vœux pour l’aboutissement de vos efforts et la réalisation de vos actions.
Dans un environnement économique que tous s’accordent à juger « instable », le décideur financier doit pouvoir s’appuyer sur des outils de pilotage qui facilitent sa réactivité, mais aussi sur une veille éclairée des grandes problématiques à venir. C’est dans cet esprit que Fidanza appelle également de ses vœux un indispensable « choc de simplification » pour permettre au décideur financier de se recentrer sur les performances de son groupe.

DOSSIER : La réduction des délais d’arrêté des comptes ou fast close

« Gagner sur la prise de décision rapide. »

Interview de M. Franck Zuili, Executive Board Member & CFO, groupe MATIS

Franck Zuili a mené en 2012, un projet de fast-close au sein du groupe Matis (100 M€ CA, 45% à l’international, 15 filiales). Il a accepté de partager son expérience.

Fidanza : Tout d’abord, concernant les motivations et l’organisation du projet, quels sont les enjeux qui ont conduit le groupe à entreprendre un projet de fast close ?

Franck Zuili : L’objectif principal était essentiellement d’avoir une meilleure visibilité sur la santé économique de l’entreprise sur une base de closing mensuel. On a d’abord fait des closing sur une base J+20, puis on a réussi à J+15, et pour terminer à J+10. L’élément essentiel est bien sûr d’être en amont de la communication financière et de pouvoir prendre des décisions et agir le plus rapidement possible lorsque nous devons prendre des décisions rapides.

Fidanza : Faire de la consolidation un outil de pilotage ?

FZ : Oui. Avoir suffisamment d’éléments et suffisamment tôt pour pouvoir agir et ne pas laisser, par exemple, les coûts filer.

Fidanza : Votre groupe s’inscrit dans quel domaine d’activité ?

FZ : Nous sommes une société d’ingénierie, spécialisée dans l’industrie. Nous sommes l’équivalent d’un service de Recherche et Développement externalisé pour nos clients qui sont des grands groupes dans l’aéronautique, l’automobile, le transport ferroviaire, les énergies renouvelables, bref, essentiellement du service.

Fidanza : Est-ce que la Direction générale a accompagné le lancement du projet d’un message fort ?

FZ : Oui, tout à fait. On a tout d’abord cartographié les différents intervenants, c’est-à-dire les divers services impliqués dans la clôture de l’exercice. Et puis on a essayé d’identifier où l’on pouvait gagner des marges de manœuvre en termes de timing, un jour par ci un jour par là, pour pouvoir resserrer au maximum les délais. Ça s’est fait suffisamment en amont, en informant tous les intervenants du processus de closing et en essayant de gagner sur les délais. Le processus de communication a également été mis en place en parallèle. Le processus a nécessité environ 6 mois.

Fidanza : Au-delà du closing mensuel, l’objectif de réduction des délais concernait aussi les closings semestriels ou annuels ?

FZ : Oui, avec une réflexion sur la possibilité de pouvoir sortir des comptes consolidés trimestriels.

Fidanza : Avant ce n’était pas le cas ?

FZ : Non, l’année dernière on a sorti des comptes semestriels consolidés, puis des trimestriels. Et l’année précédente nous n’avions que des comptes consolidés annuels.

Fidanza : Vous êtes donc passés rapidement des comptes annuels, aux semestriels, puis trimestriels ! Avec quels délais pour les comptes consolidés ?

FZ : Les comptes annuels sont sortis en mars, et les comptes trimestriels à J+45.

Fidanza : Le projet a-t-il donné lieu à la création d’une structure dédiée de type « comité de pilotage » ou a été plutôt mené par la Direction financière et les directions concernées ?

FZ : Nous étions plutôt dans la seconde configuration : un pilotage par la direction financière et des réunions rassemblant les divers services entre les closings pour se caler sur les timings. Il y a surtout eu un planning, réalisé avec la collaboration de tous, assez détaillé, qui précisait par exemple la clôture pour les intercompagnies à telle date, la clôture des FAE (factures à établir) et FNP (factures non parvenues), avec un timing très précis qui impliquait tous les membres des différentes équipes pour pouvoir au bout clôturer en temps et en heure.

Fidanza : Certains groupes associent à la démarche les CAC (commissaires aux comptes), cela a été votre cas ?

FZ : Non, il s’agissait d’un process interne.

Fidanza : Concernant la réorganisation des responsabilités, le projet a-t-il conduit à une centralisation des services comptables ?

FZ : Non, pas dans ce cas.

Fidanza : De même, avez-vous eu besoin de créer des postes de correspondant des services comptables, par exemple, de la saisie jusqu’à l’évaluation de risques ?

FZ : Non, pas ce type de postes, mais nous avons créé des postes de consolideurs.

Fidanza : Concernant des modifications de procédures, avez-vous instauré des paliers de consolidation ?

FZ : Non, au contraire, nous avons plutôt éliminé des couches, ou bien fusionné certaines structures, notamment tout ce qui était lié à la consolidation.

Fidanza : Votre planning de clôture atteignait quel niveau de détail : le jour, l’heure ?

FZ : Le jour.

Fidanza : Le fast close a-t-il conduit à la mise en place de nouvelles réunions de pré-clôture ou de préparation de la clôture, typiquement par exemple sur l’évaluation des litiges commerciaux ?

FZ : Tout à fait, cela a fortement structuré une démarche collaborative entre les différents services dans la préparation des échéances.

Fidanza : Pour la préparation de l’échéance annuelle, à partir de quand avez-vous lancé des réunions ?

FZ : Les réunions ont commencé à partir de novembre.

Fidanza : Après les phases de sortie des comptes mensuels, trimestriels ou annuels, est-ce qu’une phase de validation a été créée en collaboration avec le contrôle de gestion ?

FZ : On a associé en amont même le contrôle de gestion avant la sortie des comptes sociaux ; c’est le contrôle de gestion qui alimente le processus en matière de nombre de projets, de validation des factures à établir.

Fidanza : En termes très pragmatiques, qui produit les éléments de la liasse de consolidation ?

FZ : C’est le Finance Manager de chaque structure.

Fidanza : À propos des règles de gestion, aviez-vous un plan de compte groupe ou est-ce que le projet de fast close a produit un plan de compte groupe ?

FZ : Nous étions dans un mode très décentralisé avec plusieurs plans de comptes. Nous avons donc harmonisé ou homogénéisé les plans comptables des filiales.

Fidanza : Ça a conduit à des changements de nomenclature en termes de prévisions, budgets, plans à moyen terme, réalisations ?

FZ : Exactement. C’est classique, pour structurer un sujet, on a souvent besoin de structurer d’abord tous les éléments du sujet.

Fidanza : Avez-vous une clé comptable unique dans le groupe ?

FZ : Oui, l’information est ainsi plus homogène. Si l’on prend les comptes intercompagnies par exemple, on a fait une codification particulière qui nous permet d’identifier dans les comptes l’entité concernée.

Fidanza : Au niveau des comptes sociaux, est-ce que le recours à des informations prévisionnelles ou statistiques a été davantage privilégié qu’auparavant ?

FZ : Nous sommes parvenus à mener le projet à bien sans en changer l’importance, en restant  sur des données réelles plutôt que prévisionnelles.

Fidanza : Pour le rapprochement intragroupes, quels ont été les changements conduits ?

FZ : L’un des changements dont je vous ai parlé a concerné le plan comptable, ensuite dans le timing et le phasing, l’envoi des intercos, la facturation, la confirmation des intercos en 4 étapes inscrites avant la clôture du mois.

Fidanza : Vous en êtes au rapprochement mensuel actuellement ?

FZ : De manière plus light sur une plage hebdomadaire, on suit bien évidemment le cashflow, mais de manière plus structurée pour la clôture mensuelle et encore plus rigoureuse pour la trimestrielle. Avec un fichier d’intercos, les filiales confirment, etc.

Fidanza : Avez-vous eu besoin de revoir vos systèmes d’information, votre logiciel, vos paramétrages ?

FZ : Très peu. Il y a eu quelques aménagements mais pas significatifs, je pense à l’automatisation des relances pour les relevés de temps pour gagner du temps de saisie.

Fidanza : Le fast close a-t-il entraîné une évolution des compétences des comptables ?

FZ : Oui, certainement une responsabilisation accrue sur la clôture des comptes. Sur une base mensuelle, on contrôle beaucoup et immanquablement ils sont soumis à davantage de contrôles.

Fidanza : Avez-vous bénéficié d’un d’esprit favorable au projet de la part des comptables et plus largement des autres services ?

FZ : Pour les comptables, cela a peu joué. Nous avons dit simplement que nous allions resserrer et faciliter la clôture pour tout le monde afin de diminuer les délais. Il fallait s’organiser par étapes sans impliquer forcément les comptables au début, mais le processus a aussi impliqué les opérationnels, les équipes administratives. Les comptables étaient plutôt satisfaits de la démarche. La motivation est née quand tout le monde a bien compris que le but de resserrer les délais n’était pas de les mettre en difficulté mais bien de gagner sur la prise de décision rapide dans une crise économique compliquée. Et plus on prenait des décisions en amont et avec suffisamment d’informations fiables, de meilleure qualité était les décisions prises.

Fidanza : Dans le lancement du fast close, l’argument de la baisse du coût de l’information financière a-t-il été abordé ?

FZ : Oui, dès le départ.

Fidanza : Dans le domaine spécifique de votre groupe, avez-vous des particularités qui ont conduit à la mise en place de bonnes pratiques spécifiques à certaines fonctions, achat, vente, paye, production, … ?

FZ : Sans le vouloir, nous avons mené une démarche qui était parallèle à une autre : progresser en termes de documentation et de fluidité de l’information. Donc, il y avait en parallèle une restructuration des services dans ce sens. Ces services ont donc été davantage associés au processus, ce qui leur a permis de réfléchir à une meilleure méthodologie en termes d’informations à documenter, plus précisément en termes de sécurisation de l’information à communiquer aux équipes comptables.

Fidanza : Pensez-vous à d’autres éléments importants dans la réussite du projet que vous avez mené ?

FZ : Je pourrais ajouter qu’il y a toujours un certain nombre de réticences, cela nécessite beaucoup de pédagogie et de communication au sein des équipes pour expliquer le pourquoi de la démarche et le comment. Mais, tout le monde y a trouvé son intérêt.

 » Le fast close, une nouvelle exigence pour les directions financières. « 

Rencontre avec M. Hervé Bloeme, Directeur associé de HB Finance, conseil en efficacité opérationnelle pour les directions Financières.

Fidanza : Pouvez vous nous parler de l’origine du fast close ?

Hervé Bloeme : le fast close est une méthode de gestion inspirée des pratiques anglo-saxonnes. Il trouve son origine dans le début des années 2000 lorsque la communauté financière se montre de plus en plus friande d’informations financières anticipées. Cette appétence a été renforcée notamment par la directive européenne « transparence » en janvier 2007.

Fidanza : En quoi cela consiste t’il ?

HB : Le fast close est une démarche visant à accélérer la mise à disposition d’informations de gestion pour le management des sociétés. Mis en œuvre initialement dans les sociétés cotées, il trouve son application de plus en plus fréquemment dans les ETI et les PME. Il propose de réduire les délais de clôtures mensuelles, trimestrielles ou annuelles tout en préservant, voir améliorant, la qualité de l’information ainsi produite.
Toute la difficulté dans la mise en œuvre d’une procédure de fast close réside dans l’arbitrage entre la précision d’une information et sa rapidité à l’obtenir. En effet une information est pertinente si elle est authentique mais aussi si elle toujours actuelle.

Fidanza : Quelles sont les préalables à la mise en œuvre d’une telle démarche ?

HB : La mise en place d’un plan fast close doit avant tout être un projet piloté par la Direction générale car il va impliquer tous les services de l’entreprise. À commencer par la direction commerciale, qui va rendre compte de la construction du chiffre d’affaires, la DRH qui va communiquer les données sociales, les achats pour la valorisation des coûts de production, le tout coordonné par la Direction financière, responsable de la consolidation de toutes ces données et de la production des états de clôture et du tableau de bord.

Fidanza : Quelles en sont les étapes ?

HB : La première étape consiste à réaliser un audit des opérations de clôture, un état des lieux. Qui est responsable de la production de quelle information ? Qui est destinataire de celle-ci et dans quel délai ? Quel est le format et le support de diffusion ? Ce mapping permet de dessiner un workflow de clôture qui pointera les dépendances entre les divers acteurs et désignera les divers « propriétaires » du maillon, responsables de l’authenticité de leurs données et du bon respect du calendrier de leur production. Une fois cette procédure cartographiée, il est aisé de visualiser le chemin critique, les interdépendances, ainsi que les goulets d’étranglements.

Fidanza : Pouvez-vous nous présenter une expérience réussie de mise en place d’un fast close ?

HB : Notre cabinet, HB Finance a été consulté en 2012 par une société du secteur agro-alimentaire. Sur un périmètre de 5 sociétés opérationnelles et 8 SCI réalisant de manière consolidée 100 M€ de CA. La direction générale de ce groupe familial ne disposait des informations de clôture qu’à J+32 rendant ainsi extrêmement complexe toute prise de décision du management en réaction aux réalités conjoncturelles.
Après avoir réalisé un audit de la situation, nous avons pu identifier 3 goulets d’étranglement.

En premier, la construction du chiffre d’affaires était ralentie par une famille d’article n’intervenant que pour moins de 5 % du CA total mais dont les délais de constatation étaient à J+20 en raison d’information externes à l’entreprise (agents, concessions commerciales…). Une étude statistique sur les 5 derniers exercices a permis de constater une grande stabilité de cette activité et une très forte proportionnalité avec certains éléments de coûts qui pouvaient être identifiés de façon plus anticipée. La mise en œuvre d’une procédure de provisionnement statistique a pu ainsi être mise en place.

Fidanza : Quel a été le deuxième frein ?

HB : Ce groupe avait une culture du contrôle exhaustif. Les services comptables dépensaient une énergie folle et un temps infini à contrôler systématiquement toutes les opérations comptabilisées en ne détectant que très peu d’anomalies. Certains éléments pouvaient même être contrôlés plusieurs fois à différents niveaux de l’organisation.
Les responsabilités ont donc été redéfinies. Un inventaire réalisé par le magasinier, validé par un responsable d’entrepôt ne devait plus être contrôlé par le chef comptable. Un état des paiements émis par le responsable administratif de site ne ferait plus l’objet que d’un contrôle aléatoire sur les montants les plus significatifs. Un grand nombre de contrôles redondants ont ainsi été identifiés et supprimés. Le taux d’erreur n’a pas été accru mais les délais des opérations de contrôle préalable à la diffusion de l’information ont été considérablement raccourcis.

Fidanza : Et enfin, quel a été le troisième levier d’amélioration ?

HB : L’introduction de la notion de valeur significative de gestion. Les équipes comptables retardaient la publication des résultats jusqu’à être sûres que l’intégralité des données de la période soient comptabilisées. Cette attitude louable en soit trouve sa limite lorsqu’elle porte sur des éléments de coûts non significatifs dans l’analyse de la situation et dans la prise de décision..).

Un tableau de bord a donc été dessiné avec le management. Pour chacun des indicateurs un arbitrage a été réalisé sur le taux d’exactitude nécessaire avant sa communication anticipée à la Direction générale: le chiffre d’affaires étant proche des 100 %, les coûts logistiques à 90 % approchés sont suffisants, les ajustements sur les coûts salariaux suite à la consommation ou non de congés payés ou de RTT pouvaient se suffire d’une estimation à 80%… Ainsi un « primo » tableau de bord a pu être diffusé en « early warning » à J+8. Une version définitive du tableau de bord étant publiée à J+15 en gagnant ainsi 17 jours par rapport à la situation d’origine.

« Votre consolidation en fast-close : 7 leviers d’accélération »

Par Patrick EDREI, expert-comptable, référent comptes consolidés

Les besoins, aussi bien internes qu’externes, d’information sur les groupes, afin d’avoir une vision synthétique de leur situation financière et patrimoniale, sont à l’origine des comptes consolidés. Les délais de production des comptes consolidés en France sont souvent plus longs que ceux des comptes anglo-saxons. De plus, la période de consolidation est trop souvent vécue dans un climat d’urgence et de tension préjudiciable au respect des délais et à la qualité de l’information. Bref, l’objet de cette réflexion porte sur comment optimiser la planification de la campagne de consolidation et privilégier la qualité des comptes consolidés tout en réduisant la période d’arrêté. Notre propos vise les travaux de consolidation et non les travaux d’arrêté des comptes sociaux qui méritent une analyse spécifique. Il concerne plus particulièrement les groupes de taille intermédiaire ou de petite taille pour lesquels les comptes consolidés sont établis trop tardivement et qui souhaitent intégrer ces comptes dans leur processus de pilotage.
En insistant sur le rôle d’organisateur et d’animateur joué par le directeur financier ou le responsable interne ou externe qu’il aura désigné, un ensemble d’actions sont disponibles, soit par des modifications structurelles, soit par des anticipations de travaux et une meilleure planification.

Suppression des freins à l’arrêté rapide des comptes consolidés
Les obstacles à l’arrêté rapide des comptes sont fréquemment :
– La sortie tardive des comptes des filiales ;
– La méconnaissance des apports des comptes consolidés à la gestion du groupe comme instrument de pilotage, de mesure des performances et de communication ;
– Une mauvaise organisation du groupe dans la gestion de l’information et la planification des travaux d’arrêté, doublée d’échanges insuffisants avec les commissaires aux comptes.
Le premier obstacle nécessite une réorganisation comptable des filiales concernées pilotée par la société mère. Comme évoqué dans l’introduction, ce sujet mérite une analyse spécifique ; signalons simplement que la mise en œuvre de services comptables partagés au sein du groupe ou le recours à l’arrêté comptable mensuel, sont des facteurs qui accroissent la rapidité des arrêtés comptables annuels.
Plus généralement, la consolidation est perçue trop souvent comme une contrainte réglementaire et non comme un nouvel outil de gestion. Un changement d’état d’esprit s’impose.
Ainsi, pour comparer aisément prévisions et réalisations, le groupe a tout intérêt à étendre l’application des principes de consolidation aux budgets et prévisions des filiales. La consolidation s’intègre alors dans un contrôle de gestion groupe :
• en garantissant l’homogénéité à partir d’une même base architecturale entre les informations budgétées et celle réalisées,
• en analysant les informations produites et en expliquant les évolutions significatives des comptes des filiales et des comptes consolidés.
Dès lors, plus la consolidation véhicule un langage commun au groupe, plus elle est intégrée dans la gestion, et plus elle est établie avec rapidité et qualité.

Optimisation des missions du service consolidation
La composition de l’équipe, interne ou externe, en charge de la consolidation dépend de l’importance et de la complexité du périmètre, de la prise en charge ou non des retraitements, sans oublier l’expérience du groupe en matière de consolidation. Sur quels points cette équipe peut-elle porter son effort ?
• Adopter un système performant de classement avec des dossiers d’analyses et des dossiers permanents pour chaque filiale permettant de gérer efficacement l’information collectée ;
• Développer des relations privilégiées avec les autres interlocuteurs ou partenaires de la société mère qui collectent des informations utiles au processus de consolidation : responsable juridique et fiscal ou avocat en charge de ces opérations, service comptable, audit interne, service informatique… ;
• Veiller à certains points clés de l’architecture de la consolidation avant d’arrêter les premiers comptes consolidés, notamment :
o L’exclusion de filiales présentant un intérêt négligeable par rapport aux comptes consolidés (avec accord des commissaires aux comptes et souvent une information complémentaire dans l’annexe consolidée) ;
o Le choix, pour les groupes d’une certaine taille, entre une consolidation directe de toutes les filiales par un responsable central et une consolidation par palier ; cette dernière est certes plus lourde mais aussi parfois plus favorable à une relation de proximité avec les filiales.
• Présenter aux filiales les besoins spécifiques de la liasse de consolidation, absents des systèmes comptables traditionnels, bien avant la clôture, afin d’anticiper la résolution de problèmes de collecte ou de présentation d’informations.

Préparation des procédures et outils, anticipation des travaux
Le traitement et l’analyse de l’information comptable dans la consolidation sont d’autant plus aisés qu’elle est homogène. Des démarches tendent vers cette homogénéisation :
• La définition d’un schéma directeur d’ensemble intégrant les contraintes de l’organisation et les souhaits de la Direction générale ;
• L’exploitation du manuel de procédures avec, par exemple, le plan comptable du groupe qui doit prévoir des rubriques dédiées pour les opérations concernées par les retraitements de consolidation ;
• L’élimination rapide des opérations intra-groupe (réciproques ou non) facilitée par une procédure de comptabilisation, de rapprochement et d’ajustement des soldes et flux significatifs tout au long de l’exercice ;
• L’intégration de l’automatisation des écritures de retraitement ;
• L’optimisation de l’ergonomie dans la conception de la liasse de consolidation, complétée par l’analyse des comptes ;
• Le choix du progiciel selon ses possibilités d’alimentation, de traitement et d’exploitation des données avec l’objectif de créer autour de la base de données de consolidation un langage commun au sein du groupe ; des progiciels existent sur le marché en mode Saas, bâtis sur le cloud, qui permettent au groupe de disposer d’une base unique de consolidation. Ils ont un paramétrage mis à jour par l’éditeur et enrichi selon les besoins ; la base est disponible pour un utilisateur, en fonction de ses droits, avec une simple connexion internet ;
• Un plan de formation pluriannuel, progressif dans la technicité, expliquant aux comptables des filiales, l’objectif et les retraitements apportés aux informations qui leur sont demandées.
De plus, l’établissement du périmètre de consolidation, bien avant la clôture de l’exercice, permet de planifier et d’anticiper la remontée des informations et les travaux de consolidation.
L’actualisation annuelle du périmètre peut être réalisée en 2 étapes :
– La détermination des mouvements du périmètre avec calcul provisoire des taux de détention à la fin du 3e trimestre ; ainsi, un premier point peut être fait sur les opérations de transfert ou de création de titres déjà intervenus.
– Le calcul définitif des taux de détention en fin d’exercice.
La collecte d’informations peut être réalisée par un extrait de la liasse de consolidation portant sur les quantités et valeurs des titres. En outre, l’inventaire des titres non consolidés est facilité par l’élaboration d’un tableau spécifique.
La présentation des comptes consolidés, notamment avec la présentation de comptes proforma en cas de modifications de périmètre ou de changement de méthode, peut également être anticipée bien avant la clôture des comptes. Il en est de même pour des plaquettes d’analyse à usage interne.
L’établissement de l’annexe consolidée peut être étalé durant l’exercice en fonction de la disponibilité de l’information ; une attention particulière doit être accordée au mode de suivi des engagements hors bilan.
L’anticipation des travaux matériels doit aussi être privilégiée par la préparation des dossiers et des supports de travail.

Accélération par la consolidation prévisionnelle
Les groupes d’une certaine taille disposent souvent de consolidation prévisionnelle ; les groupes de taille plus modeste peuvent s’inspirer de cette pratique, en l’adaptant à leur taille, afin d’améliorer la qualité de leur process de consolidation.
Pour un groupe clôturant au 31 décembre, une consolidation prévisionnelle sur l’ensemble de l’exercice pourra être établie par exemple en octobre, avec un arrêté comptable au 30 septembre et l’intégration de trois mois de prévision.
La mise en place d’une consolidation prévisionnelle au sein du groupe peut répondre à deux attentes : d’une part, fournir un outil de pilotage à la Direction générale permettant de simuler les résultats de l’exercice en cours, et ce notamment en favorisant les échanges entre comptables, contrôleurs de gestion et équipes de direction ; d’autre part, favoriser l’accélération de l’arrêté comptable annuel par la réalisation en cours d’année d’arrêtés comptables intermédiaires. La consolidation prévisionnelle apparaît ainsi comme un nouveau langage commun au groupe devant fiabiliser les budgets, les prévisions et les réalisations comptables.
Sa mise en place nécessite la définition :
– du calendrier,
– du périmètre de consolidation,
– de la liasse de consolidation adaptée avec le cas échéant une nomenclature simplifiée par rapport à celle de la consolidation annuelle.
Sa mise en œuvre participe à l’accélération du processus d’arrêté des comptes par :
• Une meilleure gestion du groupe en permettant d’analyser la cohérence du budget et de ses actualisations avec la stratégie et les contraintes, ainsi qu’une circulation et un traitement de l’information comptable améliorés ;
• L’anticipation des difficultés techniques de consolidation par leur traitement tout au long de l’année ;
• Un moyen de détection des problèmes d’organisation internes ou externes au service consolidation ;
• Un support pour l’intervention permanente des commissaires aux comptes ;
• Enfin, une meilleure communication financière du groupe en offrant un cadre normalisé pour l’annonce du résultat estimé par la Direction avant l’arrêté comptable.

Planification des travaux annuels d’arrêté des comptes consolidés
L’anticipation des travaux, nécessaire à l’accélération du processus de consolidation, est facilitée par l’établissement d’un planning groupe.
Les objectifs sont, d’une part, de supprimer le goulet d’étranglement des travaux de consolidation et, d’autre part, d’instaurer une démarche de production dans l’arrêté des comptes consolidés. Cette démarche, illustrée par la présentation d’un processus et d’un planning de production, avec des clients et des fournisseurs, contribue à l’adoption d’une déontologie groupe de l’information.
La méthode de planification développée nécessite l’inventaire et la description précise des étapes de production et la détermination des couples tâches/informations nécessaires. Les caractéristiques de ces informations permettent d’attribuer un numéro d’ordre à chaque tâche indiquant sa position dans le planning de consolidation. L’accélération des travaux est recherchée au cours de réunions de planning par la remontée et le traitement anticipés d’informations éventuellement partielles.
Le respect du chemin critique est placé sous l’arbitrage de la Direction.
La très large diffusion du planning, en phase avec le calendrier juridique, optimise l’enchaînement des travaux de clôture. Son suivi permet de le transformer en un outil de dialogue et de réduction des délais futurs. Par ailleurs, il contribue à l’anticipation des interventions des commissaires aux comptes du groupe.

Association des commissaires aux comptes au processus de consolidation
Une bonne gestion des relations avec les commissaires aux comptes doit permettre de transformer l’obligation légale en un élément de contrôle interne permettant d’anticiper les évolutions du groupe, de veiller au respect de ses procédures et de remonter rapidement les anomalies par une relation de partenariat.
Le processus de consolidation est ainsi accéléré. Pour aboutir à ce résultat, l’information des réviseurs des filiales sur le processus de consolidation doit être favorisée à l’aide de réunions préparatoires et d’un manuel de révision groupe. Celui-ci doit privilégier l’anticipation dans sa conception et dans l’organisation de chaque phase du processus de révision des comptes des filiales. En outre, un programme normalisé des travaux de révision spécifiques à la consolidation améliore la qualité des interventions.

Marketing du service consolidation
La cadence soutenue des remontées d’informations de consolidation peut créer un phénomène de saturation dans les filiales. Il convient alors de bien vendre les demandes de la direction afin de maintenir la motivation et l’adhésion de ses partenaires.
L’organisation d’une journée financière annuelle permet, d’une part, de fournir l’information sur le déroulement de l’arrêté et les recommandations adéquates et, d’autre part, de présenter les comptes consolidés sous une forme conviviale. A cette occasion, chaque entité doit pouvoir situer sa contribution aux états financiers consolidés, par exemple à l’aide de plaquettes d’analyse.
L’autorisation de l’accès des filiales à la base de données de consolidation, en fonction des règles de confidentialité de la Direction, leur permet de comparer leurs performances par rapport à des références internes ou externes au groupe.
Le directeur financier doit être toujours en mesure de répondre rapidement aux analyses et simulations demandées par la Direction générale. L’exploitation de la base de consolidation donnant une vue normalisée des comptes à la fois de chaque filiale et l’ensemble des filiales, est un outil précieux pour répondre à ces demandes.
L’exploitation et l’analyse du tableau des flux de trésorerie consolidé fournit une dimension financière à la consolidation qui contribue à l’intérêt qui lui est porté, et ainsi indirectement à son accélération. Rappelons en effet, que ce tableau, certes d’un abord un peu complexe, donne « le cash » généré par les trois grands pôles du groupe : l’activité, les investissements et les financements.
L’établissement et la publication d’un reporting financier interne sur une base consolidée, ne constitue pas une obligation légale. Toutefois, par les informations fournies sur le groupe, ses activités et ses états financiers, il est un excellent support de communication interne et externe. Les groupes de dimensions modestes peuvent limiter son contenu mais là aussi, un paramétrage adéquat et anticipé bien avant la clôture avec des logiciels en mode Saas, permet de sortir rapidement des états clés. Leur validation par les contrôleurs de gestion, renforcera le rôle de la consolidation, comme rouage clé dans le processus de pilotage du groupe.

Pour conclure, les groupes de taille intermédiaire ou de taille modeste, ne doivent pas vivre la consolidation comme une contrainte légale inutile. L’exploitation des informations collectées dans un esprit d’anticipation et de planification avec tous les producteurs d’information au sein du groupe, aidée par un logiciel performant, permettra de donner au directeur financier le rôle clé de garant de la fiabilité et de l’utilité des comptes consolidés.
En disposant des comptes consolidés et du reporting financier lié dans des délais courts, le directeur financier aura ainsi des indicateurs financiers et de gestion fiables (globaux et par filiales) à communiquer à la direction générale et intégrés dans le processus de pilotage du groupe. Celui-ci gagnera en réactivité, élément si primordial dans l’environnement économique actuel.

D’AUJOURD’HUI POUR DEMAIN : La consolidation des organisations syndicales, un enjeu de transparence

L’OEIL SUR LA LOI

REVUE DE PRESSE (Octobre, Novembre, Décembre 2013)

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