 |
|
Bulletin trimestriel de FIDANZA EXPERTISE CONSEIL
Numéro 1
|
|
EDITORIAL
|
Nous avons le plaisir de vous présenter le premier numéro de notre newsletter.
La rentrée est traditionnellement la période d’élaboration budgétaire, exercice primordial de traduction chiffrée, à un horizon court terme, des orientations stratégiques et des actions opérationnelles induites.
Cet exercice est toujours difficile mais la conjoncture, l’instabilité économique et fiscale, ainsi que la volonté générale de réalisation d’économies complexifient certainement encore plus l’établissement du budget 2014. Dans notre volonté d’accompagner les groupes de PME dans leurs travaux, nous avons décidé de retenir le processus budgétaire comme thème de notre dossier. Nous vous souhaitons une bonne lecture !
 DOSSIER : LE PROCESSUS BUDGETAIRE
OU COMMENT CHIFFRER L’AVENIR
|
|
Dans cet exercice, le directeur financier a généralement le rôle de chef de projet. Il est garant auprès de la direction, tout à la fois, de la cohérence et de la vraisemblance des hypothèses, ainsi que de la rigueur technique indispensable la construction d’un budget fiable. De plus, il a souvent un rôle d’arbitre entre les différentes directions, même si le mot final reste du ressort de la direction générale. |
|
DOSSIER : L’avis du DAF
|
« La gestion budgétaire par les processus, source d’innovations potentielles »
Par Murielle BODIN, DAF et Manager de transition
Une des préoccupations principales du chef d’entreprise est d’améliorer la rentabilité dans une perspective de long terme. Pour obtenir un avantage concurrentiel déterminant, il doit nécessairement gagner en visibilité sur sa vision stratégique. Or dans un environnement économique incertain, anticiper les changements pour prendre les bonnes décisions nécessite un certain nombre d’outils de pilotage parmi lesquels le budget est sans aucun doute celui qui s’inscrit le mieux dans la déclinaison de la stratégie. A la fois outil de projection, de mesure et d’analyse, le budget fournit des informations qui vont influencer la réflexion stratégique. Le processus budgétaire constitue en effet un moyen d’identifier des problématiques organisationnelles et d’y trouver des solutions appropriées. Notre expérience dans des sociétés de services nous ayant amené à privilégier une méthode adaptée aux périodes de crise, nous aborderons le processus budgétaire par ses deux phases. La première concerne l’élaboration du budget (1.) et la seconde le suivi ou contrôle (2.).
1. Elaboration du budget
Opter pour une approche de la gestion par les processus est l’occasion d’impliquer directement tous les services de l’entreprise et d’analyser l’ensemble de leurs opérations respectives pour mieux les coordonner, voire les optimiser, dans la chaine de valeur. Remettre en question le business model de l’entreprise constitue donc la première étape nécessaire à la construction budgétaire. Dans un grand nombre d’entreprises, la construction budgétaire consiste en effet à reprendre les valeurs des exercices passés pour élaborer des hypothèses futures. Or, en période de crise où l’environnement externe est instable, cette pratique conduit assurément l’entreprise vers des difficultés. La méthode « budget base zéro (BBZ) » ouvre de nouvelles perspectives innovantes. Au lieu de prendre en compte l’exercice antérieur, elle préconise une sélection des activités jugées indispensables dans la chaine de valeur. Elle met en évidence les leviers qui permettent au management d’élaborer des hypothèses alternatives. Pour chaque nouvelle période, le management est ainsi appelé à définir les objectifs à atteindre et à déterminer les ressources nécessaires pour y parvenir. Le choix des indicateurs doit également être renouvelé afin de tenir compte des évolutions de l’environnement, interne et externe. Pour être pertinents dans le pilotage et la prise de décisions, les indicateurs doivent être objectifs, simples et quantifiables. La complexité d’une méthode de calcul peut par exemple les rendre inopérants ou fausser leur interprétation. Pour être efficient, le processus doit par ailleurs s’appuyer sur un outil interfacé avec l’ensemble du système d’information de l’entreprise. Mais il ne doit pas devenir une usine à gaz. Pour rationaliser son utilisation par les acteurs du processus et restituer au management des données fiables et exploitables, il doit être convivial, intuitif et interactif.
2. Suivi budgétaire et « forecast »
Basé sur un comparatif entre réel et budget, le suivi budgétaire permet de détecter des écarts sur les indicateurs. Il est souvent perçu comme une contrainte par les managers, surtout lorsque les objectifs sont définis sous la forme d’une performance financière (rentabilité, etc.). Il constitue en revanche une vraie valeur ajoutée lorsqu’il s’accompagne d’une analyse des processus, dans la mesure où il génère des plans d’actions dans lesquels tous les responsables budgétaires concernés sont impliqués. Les hypothèses budgétaires étant celles de la date de réalisation du budget, des variations significatives sont régulièrement constatées au terme de quelques mois d’activité. Même si le budget reste la base de référence dans le contrôle, l’entreprise doit réviser ses prévisions pour anticiper les dérives importantes entre le budget et l’estimé en fin d’exercice. Le forecast, constitué d’une part des résultats depuis le début de l’exercice, et d’autre part d’une révision des prévisions jusqu’à la fin de l’exercice, accompagne le pilotage dans une dynamique récurrente d’anticipation. Il met à jour les mêmes éléments financiers que le budget (chiffre d’affaires, dépenses d’exploitation, dépenses d’investissement, bilan, flux de trésorerie,…) et permet d’aller au-delà de l’exercice comptable. Dans les sociétés de services, par exemple, où l’emploi de main d’œuvre est central, un forecast sur douze mois glissants est nécessaire pour prévoir l’évolution des embauches. Le processus de production du forecast permet par ailleurs d‘anticiper la préparation du budget de l’exercice suivant et de commencer à organiser les plans d’actions futurs. Les nouvelles hypothèses induites par le forecast sont généralement appréciées en fonction des tendances observées. Sauf à ce que des circonstances exceptionnelles l’exigent, le management ne doit pas engager de réorganisations intempestives dont la mise en œuvre remettrait sérieusement en cause la stratégie globale de l’entreprise à long terme et retarderait sa croissance. Gérer le changement s’inscrit en effet dans une démarche spécifique qui nécessite des efforts adaptés de communication de la part du management et l’implication de tous les opérationnels concernés. La résistance au changement est une attitude normale qui doit donc être prise en compte par le management dans l’application de sa stratégie.
Pour conclure, le budget est un formidable outil de pilotage stratégique à forte valeur ajoutée lorsqu’il est intégré dans une démarche de gestion par les processus. Le processus d’élaboration du budget constitue un moyen privilégié d’introduire une dimension financière aux choix opérationnels qui sont faits. Il est un excellent dispositif de coordination et un vecteur de communication dans l’entreprise dans la mesure où il favorise les remontées d’informations de la part des opérationnels. Parce qu’il implique tous les services dans son processus d’élaboration, il est susceptible de faire émerger des idées nouvelles et représente donc une source d’innovations potentielles.
|
DOSSIER : L’avis de l’expert
|
« Pour dépasser certaines contraintes, technicité et retour aux indicateurs fondamentaux »
Par Patrick EDREI, expert-comptable, référent comptes consolidés
Le directeur financier se fait généralement aider par le contrôleur de gestion (si la taille de l’entreprise justifie ce poste) pour la construction du budget. Des compétences pointues sont nécessaires. En premier, de solides bases techniques pour définir les données à demander aux opérationnelles et les modalités de traitement pour construire un compte de résultat, un tableau de financement et des tableaux annexes entrant dans le détail des agrégats.
En second, une fine connaissance du business est, bien entendu, indispensable à la fois pour appréhender les données macro-économiques dans le budget mais aussi afin d’avoir du répondant auprès des opérationnels avec lesquels le dialogue est impératif. Le logiciel parfait qui permet un traitement des données rapide, fiable, itératif, adapté au business, n’existe pas et souvent Excel est utilisé avec ses avantages et inconvénients.
Le budget est le plus souvent établi dans les délais et formes demandées par la direction générale, mais les choses se compliquent quand il s’agit de comparer en cours ou en fin d’année, les prévisions et réalisations, en particulier quand il s’agit de comparer un budget groupe avec les comptes consolidés. Parfois, le contrôleur de gestion tente avec ses données mensuelles de reporting, d’approcher le résultat réel et il y parvient partiellement, encore qu’un écart très significatif existe avec les réalisations comptables. Ces mêmes réalisations sont produites par le responsable comptable pour chaque société et par le responsable consolidation au niveau du groupe.
La comparaison des réalisations avec les budgets soulève de multiples problèmes, principalement :
- Des différences de périmètre de consolidation : des entités non significatives peuvent être exclues du périmètre du contrôleur de gestion alors que le consolideur, sous la pression règlementaire rappelée par les auditeurs, retiendra toutes les sociétés du groupe.
- Des différences de méthodes d’agrégations : le contrôle de gestion prend généralement toutes les données d’une filiale ou les exclut en fonction du contrôle exercé par la direction du groupe. Le consolideur retient une quote part ou l’intégralité de l’ensemble des données financières, voire une quote part du résultat sur une ligne spécifique et ce en fonction du contrôle exercé par la société mère.
- Des différences de nomenclatures : le budget entrera dans le détail de données d’activité : chiffre d’affaires, coût opérationnels… Le responsable consolidation exploitera des informations détaillées sur des données comptables ou extra comptables, indispensables à la comptabilisation de retraitements obligatoires en consolidation.
- Des différences de référentiel : la consolidation a notamment pour objectif de donner une approche économique des données financières du groupe. Cet objectif appréciable conduit à opérer des retraitements de données qui sont plus ou moins intuitifs et complexes, même pour un lecteur avisé des états financiers : traitement particulier des opérations sur titres, retraitements des opérations de crédit-bail, prise en compte des goodwills, prise en compte des impôts différés. La situation est encore plus complexe en normes IFRS avec des retraitements encore plus lourds et peu intuitifs.
Devant ces contraintes comment réagir ? Ne parler que d’une amélioration du dialogue et de la communication serait trop facile…
Les axes de solutions sont multiples et différents d’un groupe à l’autre. Cependant, les pistes suivantes peuvent paraître utiles dans tous les cas :
Établir un état des lieux en période creuse (ou plutôt, un peu moins chargée) afin d’inventorier toutes les différences entre les résultats comptables et les résultats du contrôle de gestion. Arbitrer sur les retraitements avec impact significatif en consolidation qui ne peuvent pas être ignorés dans le budget. De nombreux retraitements sont figés sur une longue période, à l’image d’un plan d’amortissement d’immobilisation dans les comptes sociaux, ce qui facilite leur intégration budgétaire. Prendre des hypothèses pour les autres retraitements non figés (provision pour engagements de retraite, certains impôts différés… Certes la charge d’impôt peut être ignorée dans le budget, mais est-ce souhaitable alors que cette charge est instable et significative ?).
Prendre une position pragmatique vis-à-vis d’Excel. Le bannir totalement est illusoire. Mais, retenir un progiciel qui permet d’assurer une collecte de données budgétaires et des traitements sécurisés est, à notre avis, indispensable. Le point fort de ce type de logiciel est de permettre des comparaisons multi dimensionnelles avec une nomenclature homogène : comparaison réalisé / budget, comparaison au niveau d’une ou plusieurs sociétés ou du groupe, zoom sur le détail d’un agrégat… Ces logiciels ont un coût mais des versions avec un paramétrage standard existent sur le mode Cloud. Afin de minimiser des coûts de développement spécifiques, il est toujours possible de compléter les états standards d’états Excel pour zoomer des agrégats sensibles.
Privilégier le tableau de flux de trésorerie. D’après une récente étude de l’ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), les investisseurs privilégient le tableau de flux de trésorerie. Surtout, il demeure une référence au sein de l’entreprise. Quel que soit le référentiel comptable, la trésorerie demeure en effet un agrégat fiable, peu soumis aux retraitements de consolidation. Dès lors, il constitue un indicateur de référence qui permet de raccrocher toute analyse à la réalité économique. La construction de ce tableau est complexe, mais à un niveau de détail adapté. De plus, le recours à des taux normatifs (par exemple, expression de besoin en fonds de roulement en pourcentage du chiffre d’affaires) permet de faciliter son établissement dans un processus budgétaire.
En conclusion, le budget offre une excellente opportunité de dialogue au sein de l’entreprise où le directeur financier affirme son rôle de « business partner » avec le rôle de double garant : 1° de la rigueur technique de la démarche budgétaire ; 2° de la cohérence et vraisemblance des hypothèses tant au niveau intrinsèque qu’au niveau de la déclinaison stratégique. Le budget permet également de détecter des risques (par exemple, exposition du groupe envers le risque de change…) ou des opportunités ( nouveau financement de l’outil de production..) sur lesquels le directeur financier devra travailler pour maximiser ou au moins sécuriser la rentabilité du groupe. C’est vis-à-vis de l’ensemble des ces objectifs, que le choix d’outils performants doit apporter souplesse, rigueur, et rapidité du traitement de l’information, sans jamais oublier que le budget est avant tout un exercice de communication où le facteur humain est essentiel.
 D’AUJOURD’HUI POUR DEMAIN : La RSE,
des grands groupes aux PME ?
|
|
La RSE, dont la définition fait débat et que nous avons choisi de traduire par « Responsabilité sociétale et environnementale des entreprises », est maintenant parfaitement intégrée aux préoccupations des grands groupes, et devrait à terme concerner toutes les organisations (d’où le terme RSO qui tend à remplacer RSE). Les ETI et les PME se préparent-elles à ce nouveau reporting ? L’idée de noter une société en fonction de résultats autres que financiers est apparue aux États-unis dans les années 1960. Les premières notations ont été publiées à l’initiative de fonds éthiques américains, préoccupés entre autres par le développement durable. Ces fonds se proposaient de réserver leurs investissements aux entreprises les plus respectueuses de l’environnement ou des salariés. Peu à peu, le mode de notation – c’est-à-dire les domaines, les critères, les cibles, les acteurs, etc. – s’est structuré et complexifié à l’image des activités jugées.
Actuellement, le marché de la notation extra-financière en France est estimé entre 40 et 50 millions d’euros et se partage entre une vingtaine d’agences spécialisées. Cependant, de plus en plus d’analystes classiques de données financières, possédant une connaissance des structures et des outils d’évaluation, se tournent également vers l’évaluation de données extra-financières.
La politique gouvernementale en faveur de la RSE, initiée au début des années 2000, a eu pour priorité, depuis son origine, de mettre en place un dispositif juridique encadrant la transparence sociale et environnementale des entreprises. Le premier dispositif législatif en France en faveur de la RSE a été mis en place en 2001 avec l’article 116 de la loi NRE. Cette loi incitait les entreprises à publier des informations d’ordre social et environnemental. L’article 116, réservé aux compagnies cotées, listait des thèmes de reporting mais ne prévoyait aucune obligation. Le consensus social et politique recherché lors de la grande conférence nationale dite « Grenelle de l’environnement » en 2007 et les conférences nationales organisées fin 2012 ont permis de confirmer cette priorité, tout en la complétant de dispositifs dans le domaine de l’investissement socialement responsable, d’initiatives volontaires d’acteurs privés, de dynamiques territoriales et d’actions de concertation et d’animations variées. La grande originalité du dispositif national est qu’il s’adresse désormais aux entreprises, mais également aux acteurs financiers, aux salariés et aux consommateurs, et qu’il est porté à la fois par l’État et les acteurs dans les territoires. À son tour, L’article 225 de la loi « Grenelle 2 » de juillet 2010 a introduit de nouvelles précisions :
Cependant, afin de répondre aux exigences du marché, de plus en plus de PME-PMI seront contraintes, notamment dans le cadre de réponses à des appels d’offres ou par leurs fournisseurs ou/et clients (des grandes entreprises en particulier) de se conformer à des critères environnementaux et sociaux. De plus en plus, la démarche RSE est partie prenante des réflexions globales des directions sur l’image de leur enseigne. Dans les théories dites de « légitimation de l’activité », le reporting RSE contribue à la stratégie de pérennité du lien illicite établi entre l’entreprise et la société.
Julie Gauvin – Chargée d’études et de communication |
||||||||||||||||||||||||
En France, la RSE est apparue récemment : un trio d’agences a émergé au début des années 2000. La première agence de notation, l’Arese, fut crée en 1997 par Geneviève Ferone. Arese est devenue Vigeo en 2002 sous la direction de Nicole Notat. La même année, Innovest, filiale française d’un groupe américain, s’est implanté en France. Enfin, en 2004, est né le groupe AFNOR. Mais les grandes entreprises françaises sont également évaluées par de nombreuses autres agences de notation étrangères : SAM (Sustainable Asset Management en Suisse, Eiris ou Good Corporation en Angleterre, Storebrand en Suède, etc).
La prise de conscience des pouvoirs publics français vis-à-vis de la RSE a été parallèle à l’essor des problématiques environnementales et sociétales, mais aussi à l’émergence des ONG qui prônaient des codes de conduite de la part des multinationales et entreprises. Porté par cette vague de prise de conscience, l’Etat français a voulu instaurer un cadre propice au développement durable.
informations sociales, environnementales et engagement sociétaux en faveur du développement durable.
Le reporting de la stratégie liée au RSE peut être certifié. La certification permet de crédibiliser les informations et aussi d’améliorer la qualité de l’information produite. Les rapports devront être certifiés par un organisme tiers indépendant accrédité notamment par le Comité français d’accréditation (Cofrac). Cet organisme sera chargé de vérifier les informations sociales (emploi, organisation du travail, relations sociales, santé et sécurité, formation, égalité de traitement), environnementales (politique générale en matière environnementale, pollution et gestion des déchets, utilisation durable des ressources, changement climatique, protection de la biodiversité) et, enfin, les informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable (impact territorial, économique et social de l’activité de la société ; relations entretenues avec les personnes ou les organisations intéressées par l’activité de la société).
Parmi les sociétés cotées qui sont dans l’obligation de produire un rapport sur leur politique en matière de RSE, 19 des 40 (GDF SUEZ, Air Liquide, France Télécom Orange, L’Oréal, Pernod-Ricard, PPR , Total, Vinci, Vivendi, Danone, Publicis, Renault, Lafarge, Société Générale, Véolia Environnement, Schneider Electric, Saint Gobain) plus gros groupes français présentent leur politique de RSE comme une composante majeure de leur stratégie de croissance, un avantage concurrentiel, un axe de différenciation et un outil de suivi de l’évolution de la réglementation dans les pays développés. Le classement annuel 2011 de KPMG situe la France au 4e rang mondial pour la proportion des grandes entreprises établissant des rapports annuels de développement durable.
Concernant les PME-PMI françaises, il est beaucoup plus difficile de trouver des informations sur la mise en place de cette politique. Cependant, on estime à environ un millier les PME engagées dans cette démarche. Les différenciations vont se faire selon la volonté du chef d’entreprise. Le manque de ressources financières est reconnu comme l’un des principaux freins à l’engagement des PME en matière de RSE. On peut signaler qu’il existe des aides régionales pour inciter les petites entreprises à s’impliquer dans un domaine précis du RSE. La phase opérationnelle se limite souvent à quelques actions dans le domaine environnemental.
De plus, les cabinets d’audit qui démarchent ces PME-PMI mettent en avant le reporting RSE comme outil de réduction des coûts. L’argument attire l’attention. Le contexte économique tendu met en valeur toutes les solutions proposant la réalisation d’économies à terme. Et, en effet, ces cabinets peuvent aisément aligner des premières recommandations de bon sens : réduire les déplacements non écologiques, limiter la consommation de papier, généraliser la dématérialisation des données, intégrer le critère « éco-responsable » dans les achats courants, etc. Les réformes en profondeur demandent en revanche un audit sur mesure beaucoup plus complexe, proposant des mesures innovantes et adaptées, et dont les retombées se verront à plus long terme. Autant dire qu’un accompagnement sérieux s’impose et que nombre de PME-PMI ne disposent pas de la latitude nécessaire à un tel engagement. En bref, une modification des pratiques est plus facile à mettre en place qu’une rénovation en profondeur des infrastructures. L’application ou non de la démarche RSE n’est plus dans ce cas la question cruciale, mais plutôt à quel degré elle est appliquée. L’autre question concerne l’adéquation des recommandations RSE proposées par les auditeurs aux PME-PMI, quand on remarque que la communication de ces mêmes cabinets sur leur reporting RSE s’appuie très majoritairement sur des exemples de grandes ou très grandes entreprises.
Finalement, deux mouvements semblent se développer parallèlement. D’une part, un gonflement important du nombre d’actions, d’événements (salons, trophées, colloques, formations…), d’acteurs et de réflexions sur la RSE. Notons qu’elles concernent très principalement les grandes structures, que ce soit du côté de l’acteur économique comme du côté des certificateurs et des consultants. Notons également que ces actions sont intimement liées à l’information interne et à la communication externe. De là certainement des publications qui s’interrogent sur les risques de glissement d’une « RSE : outil de performance » à une « RSE : outil de communication ». D’autre part, une attente prudente de nombreux entrepreneurs et décideurs. On serait prudent à moins ! Le pouvoir politique ne cache pas son intention d’étendre les obligations à l’ensemble des entreprises ; la loi Grenelle 2 n’a pas été accompagnée d’une politique d’information et d’incitation d’ampleur ; la RSE en est encore à la phase pionnière que les référentiels de RSE sont déjà divergents ; etc. Ces « abstentionnistes » du reporting RSE – qui ne sont pas automatiquement des « réfractaires » – attendent probablement une meilleure lisibilité des objectifs et des enjeux de la RSE, et certainement pas en termes idéalistes-théoriques, mais bien ancrés dans leur management quotidien.
 L’OEIL SUR LA LOI |
|
Limitation générale de la déductibilité des charges financières nettes des sociétés.
 REVUE DE PRESSE (Juillet, Août, Septembre) |
Le bilan de la première année d’application du dispositif Grenelle 2. [finyear, 11.06.2013]
Le baromètre des DAF : les trois préoccupations majeures sont les indicateurs de pilotage, la maîtrise de la trésorerie et les systèmes d’information. [lesechos.fr, 03.07.2013]
Le reporting intégré constitue une vision à long terme des forces de l’entreprise. [lesechos.fr, 09.07.2013]
La gestion du cash devient la préoccupation actuelle du DAF. [lesechos.fr, 21.08.2013]
Un reporting efficace repose essentiellement sur une bonne analyse des données. [daf-mag.fr, 29.08.2013]
Les directeurs financiers réinvestissent leur trésorerie. [lesechos.fr, 17.09.2013]
La réglementation des marchés des dérivés entraîne des contraintes lourdes pour les DAF. [daf-mag.fr, 19.09.2013]
 À VOS AGENDAS ! |
|
Les informations publiées sur ce site internet n’ont pas de caractère contractuel, elles n’engagent pas la responsabilité de Fidanza-Expertise-Conseil et ne sauraient remplacer une consultation technique du cabinet.
|
Numéro 1 : Octobre – Novembre – Décembre 2013
|